Президент корпорации Девелопмент-Юг Сергей Иванов дал интервью газете Ведомости

Поделиться с друзьями

«Мое дело доставляет мне огромное удовольствие», — Сергей Иванов, владелец строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-Юг».
«Девелопмент-Юг» мог бы на свои средства каждый год начинать 4–5 строек и никогда не иметь проблем с финансами, уверяет Иванов. Но он работает почти с десятком банков, планирует запускать по 10 проектов в год и выходить на IPO.
В кризис Сергей Иванов сумел сохранить контроль над строительно-инвестиционной корпорацией «Девелопмент-юг», хотя было так тяжело, что поневоле приходилось вести переговоры о продаже, вспоминает бизнесмен. Кризис один из крупнейших девелоперов юга России почти преодолел: в этом году впервые за четыре года начато строительство новых объектов. О том, как компания жила последние годы и как будет развиваться в будущем, ее владелец и президент рассказал в интервью «Ведомостям».

— Полным окончанием кризиса я буду считать возобновление в компании корпоративной программы обучения, которая существовала в 2000—2008 гг. Она делала нас более уверенными в своих силах, позволяла выявлять амбициозных и неординарных лидеров. Мы смотрели на весь мир, большое внимание уделяли Китаю, Испании, Англии, где изучали опыт комплексной застройки. Компаний посетили огромное количество. А здесь, в Краснодаре, ежегодно около 300 сотрудников «Девелопмент-Юга» проходили корпоративное обучение. К концу этого года планируем возобновить подобную программу.
Но если говорить о показателях, мы уже видим, что в этом году превзойдем объемы продаж докризисного 2008 года — 100 000 кв. м жилья. Сейчас продаем по 12 000–15 000 кв. м жилья в месяц.
Новый проект запустили 1 марта, в день рождения компании: литер 14 площадью 32 682 кв. м в жилом комплексе «Новый город». Это первая новая стройка с 2008 г. В апреле запустили еще одну — литер 2 площадью 13 680 кв. м жилого комплекса «Симфония». Всего до конца года по самому пессимистичному прогнозу запустим восемь объектов, по оптимистичному — 12. В том числе начнем строительство нового жилого комплекса.
Кроме новых мы достраиваем 16 объектов, начатых еще до кризиса, завершим их в этом и следующем годах. В кризис мы перепроектировали многие объекты: без изменения внешних и качественных характеристик увеличили количество 1-2-комнатных квартир, в целом уменьшили площадь квартир на 25–30%. Этого требует рынок.
Согласно нашей стратегии развития будем ежегодно запускать 10–12 новых объектов общей площадью 130 000–140 000 кв. м.
Запуск новых проектов — событие знаковое для компании потому, что с середины 2009 г. до ноября 2010 г. был очень сложный период, огромная неопределенность с банками. У нас не было перепроизводства, не было построенных и непроданных объектов. Наш продукт рынком востребован. Но когда объектов одновременно строится больше 10, мы не можем без финансовых партнеров. К началу кризиса мы строили около 25 объектов, 25–30% в бюджете были собственные средства, около 25% — кредиты банков, остальное — деньги дольщиков. Кризис показал, что эта схема не самая эффективная.
— Какая эффективнее?
— Сегодня мы с банками-партнерами рассматриваем каждый проект по самому пессимистичному сценарию и открываем финансирование на весь проект. А ресурсов выбираем столько, сколько нужно в зависимости от продаж дольщикам. Каждый проект кредитует определенный банк. Банки и проекты не завязаны друг с другом. Если по проекту возникают какие-либо сложности, то это касается только его. Это сводит риски к нулю для компании и дольщиков. Мы очень, очень и очень выверенно подходим к финансовой политике, под каждый проект выбираем аккредитованную банком сюрвейерную компанию, которая помогает выстраивать прозрачную систему отчетности. Данная схема позволяет избежать возможных кассовых разрывов. Если в период строительства продажи плохие, мы можем завершить проект за счет кредитных средств и продавать квартиры в готовых объектах.
— Строители часто жалуются, что кредиты малодоступны.
— Проектное финансирование получить очень сложно. Для этого заемщик должен быть понятным, прозрачным и предсказуемым для банка. Должна быть серьезная кредитная история. Наш стратегический партнер и основной кредитор — Сбербанк. Работаем с банками «Глобэкс», Номос-банк, Росбанк, «Возрождение», ВТБ, «ВТБ 24», Крайинвестбанком, Меткомбанком. Литер 14 в «Новом городе», например, начали строить на свои средства, но с несколькими банками есть договоренность об открытии проектного финансирования.
— По каким ставкам кредитуетесь?
— Ставки, к сожалению, высокие. Сегодня это 14–15%. Они должны быть ниже, тем более если мы говорим о доступности жилья.
— Вы сказали, без банков нельзя, если строить больше 10 объектов одновременно. А если просто строить меньше?
— Полностью на собственные средства мы могли бы запускать 4–5 объектов в год. Но это не та стратегия, которая нам интересна. Мы ориентируемся на долгосрочную перспективу. За 17 лет мы построили 28 объектов, сейчас строим еще 18. Человек может реализовать себя в деле, которым занимается. Мне мое дело доставляет огромное удовольствие, я собираюсь продолжать работать еще лет двадцать. Неудовлетворенный спрос на качественное жилье огромен. Поэтому первое: я хочу, чтобы компания развивалась и была лидером рынка. Второе: мы делаем очень хороший и нужный рынку продукт. Третье: мы стремимся сделать продукт еще лучше, потому что смотрим на коллег в Краснодаре, Москве, Санкт-Петербурге, и, если у кого-то что-то лучше получается, мы искренне радуемся и стараемся этот опыт перенять.
— Как будет развиваться «Девелопмент-Юг»?
— Во-первых, мы продолжим запускать новые объекты в разных микрорайонах Краснодара. Во-вторых, возобновим нашу региональную программу, прерванную из-за кризиса. В-третьих, компания должна стать публичной, наверное, в ближайшие три года мы проведем IPO.
— Зачем вам IPO?
— Публичность — это большая прозрачность для банков, клиентов и партнеров, дополнительная возможность привлечения капитала. Мне сегодня 50 лет, в определенный момент я уйду в совет директоров, затем — на пенсию. Хочется, чтобы компания работала независимо от того, буду я в ней или нет.
Первые шаги к публичности мы уже сделали. Сформировали правление из шести топ-менеджеров «Девелопмент-Юга». У каждого из них — понимаемый функционал.
Во втором полугодии сформируем совет директоров из 7–8 человек. В его состав кроме сотрудников компании войдут независимые директора. В частности, представители финансовых партнеров компании.
— При IPO вы сохраните контроль?
— Конечно. Для мотивации топ-менеджеров будет разработана опционная программа и дивидендная политика.
— Вы всегда были контролирующим владельцем «Девелопмент-Юга»?
— У меня всегда было больше 90%. Я создал компанию с партнерами в 1995 г., кто-то впоследствии продал свою долю, два последних участника вышли в кризис, и я стал единственным владельцем.
— Бизнес начали сразу со строительства?
— В 1987 г. вышел закон о кооперации, и тогда мы стали заниматься разными видами бизнеса, торговлей. С 1992 г. — строительством. А в 1995 г. создали собственную компанию — «Девелопмент-юг».
— Планов стать лидерами рынка тогда не было?
— Конечно, нет. При создании в компании работали 20 человек и капитал был около $200 000. В первые годы в работе одновременно были 1–2 объекта. Зарабатывали достаточно, потом много. Первые потребности удовлетворили, а что дальше? В определенный момент понимаешь, что деньги — это только ресурс. Мы начали выезжать за границу в 1993 г., с 2000 г. систематически выезжали всем коллективом, а в 2002 г. стали задумываться о долгосрочной стратегии развития, приглашать профессиональных консультантов в различных областях. Разработали и утвердили стратегию развития компании.
До активной стадии кризиса «Девелопмент-Юг» всю прибыль направлял в развитие.
— Какую прибыль имел холдинг?
— В последние годы до кризиса — свыше 1 млрд руб. чистой прибыли ежегодно. При этом больше 1 млрд руб. ежегодно направлялось на зарплаты и около 1 млрд руб. мы платили налогов.
— А не охладил кризис любви к строительству, не было желания заняться чем-то другим?
— Нет, я хочу жить в Краснодаре и еще долго заниматься своим делом. В кризис было много предложений о продаже — всей компании, активов или отдельных проектов. Я старался не вступать в такие переговоры, но, когда было особенно тяжело и сложно, был вынужден их вести. И тогда всегда задавал вопрос: зачем? Серьезных предложений с целью развития компании не было.
— В какие регионы планируете выходить?
— До кризиса мы вышли в Пермь с очень серьезным проектом, прежде всего продолжим его. Мы успели вложить в него примерно 500 млн руб., в основном в покупку права аренды 80 га для комплексной жилой застройки и предпроектные работы. Во втором полугодии планируем начать проектирование, начало строительства будет зависеть от ситуации на рынке.
— В родной для вас Ростов не планируете выходить?
— Думаю, со следующего года будем серьезно рассматривать проекты в Ростове.
— Что с вашим проектом бизнес-центра класса А с гостиницей?
— Завершены работы по возведению каркаса, освоено около 40% бюджета. Ведем переговоры с банками о финансировании, для завершения строительства требуется еще порядка 2 млрд руб. Сейчас понятно, что гостиница «5 звезд» и офисы класса, А в таком количестве не будут востребованы, поэтому перепроектируем комплекс под гостиницу уровня «3 звезды плюс» и офисы класса В+.
— Что вы думаете об уголовном деле бывшего председателя Юго-Западного банка Сбербанка (ЮЗБ) Михаила Золотарева? В 2009 г. ЮЗБ выдал «Девелопмент-югу» 377 млн руб., кредит был одобрен кредитным комитетом, позже ЮЗБ рестуктурировал всю задолженность компании, а сейчас Золотарева судят за превышение полномочий и ущерб банку…
— Я сам не могу понять, как возникло это дело. Я знаю Михаила Владимировича [Золотарева] около 20 лет, это очень ответственный и высокопорядочный человек. То же самое скажет огромное количество людей, которые хорошо его знают Иногда происходят непонятные вещи. Зачем делаются, кому они выгодны? Можно только догадываться. Сейчас дело дошло до суда, и он должен поставить точку в этой истории.
— Почему в 2007 г. вы избрались депутатом Законодательного собрания Краснодарского края?
— Мне это было интересно. Я понял изнутри, что такое законотворчество, это очень полезный жизненный опыт. Как депутату удалось многим людям оказать помощь, причем даже не финансово, а сопричастностью — зачастую этого особенно не хватает.
— Вы пошли в парламент региона не на волне тенденции, когда «Единая Россия» продвигала предпринимателей в законодательные органы?
— Никогда не думал об этом. Даже если это так, то ничего плохого тут нет. В законодательном собрании края очень много достойных людей, которых удалось узнать не поверхностно.
— С декабря прошлого года в обществе отношение к «Единой России», которую вы представляете в собрании, изменилось в худшую сторону. Вас это не смущает?
— Мое восприятие «Единой России», наоборот, стало более позитивным, так как я вижу, что партия адекватно реагирует на сигналы от общества. Проще всего ничего не делать и только критиковать. Но в «Единой России» все понимают, что необходимо меняться, позитивные изменения идут и будут продолжаться. Я в это верю, выступления руководства партии, в том числе Дмитрия Медведева, меня в этом убеждают.
— Этой осенью очередные выборы в законодательное собрание края. Будете баллотироваться?
— Пока не решил.


Назад к списку новостей